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" WF供电公司绩效咨询项目
项目背景：
该供电公司系中国南方电网企业。至2007年底，企业资产总额达到30亿元，本部员工772人，网属各县局（独立核算企业）正式员工2539人、农电工1679人。供电范围达3万余平方千米，东西、南北直线距离将近400千米。
问题诊断：
（一）绩效管理理念
1、停留在“绩效考核”层面，还没有完全理解“绩效管理”；
2、有“分层分类考核”的思想，但是没有将其思想实质完全吃透；
3、不清楚“绩效管理是自己和岗位要求相比”的理念，而去强化“人与人”的比较；
（二）绩效管理方式
1、过于复杂；
2、关键环节缺乏监督；
3、绩效管理缺乏沟通，很多员工不知情。
（三）绩效结果应用
1、奖金挂钩方式不合理，激励力度不够大；
2、绩效考核结果没有作为主要依据进行综合应用；
3、强制分布不合理。
（四）绩效管理指标
1、量化指标少，定性指标多；
2、指标权重分布不合理；
3、指标分解不到位；
智盛咨询解决方案：
实行业绩责任承包制，企业对以部门负责人为首的整个部门实行绩效考核，部门负责人有权制定部门内员工的绩效评价标准并实施考核和兑现奖金，部门奖金的结余部分归部门所有，而不像以往那样结余部分归企业所有。
提取量化程度很高的绩效指标并使中基层管理者学会指标提取，对班组层面的绩效管理方式进行了创新，最终实现，最知情的主体对最合适的对象进行评价，而且是量化程度很高的评价，避免了不实情况的发生。
JDH房地产集团绩效管理体系咨询项目
项目背景：
JDH房地产集团没有建立适当、有效的考核和薪酬激励规范，员工动力、压力不足，正向激励与负向激励不对称，绩效考核不清，实际激励作用弱化。因此，该集团计划首先建立绩效管理系统，为实现竞争性薪酬体系奠定基础。
关键问题诊断：
为实行激励性薪酬体系提供依据；
将绩效管理作为各项业务的核心环节；
通过绩效管理促进员工绩效水平的提高，最终整体上提高公司和员工的素质；
关注未来，提升绩效，评价标准与组织结构的目标相挂钩；
将绩效考核的短期结果与员工素质的长期发展相结合。
智盛咨询解决方案：
首先，明确公司的战略目标、策略
其次，由上到下分解目标，将公司、部门的目标通过逐层分解和必要的转化到达各个职位，从而建立职位KPI指标集。
第三，通过管理诊断、企业文化诊断建立公司整体素质模型，结合职位的要求分解出各个职位的素质词典。
第四，将各个KPI与素质模型相结合，形成绩效评价促使管理水平提高和员工素质提高的“绩效管理系统”。
某省电力公司基于“积分制”考核的班组激励约束机制建设咨询项目
客户基本情况：
某省电力公司是国家电网公司全资子公司，承担着优化全省能源资源配置、满足经济社会发展电力需求供应的重要职责。主要从事电网建设、生产、经营、科研、设计和培训等业务，下辖16个市级供电公司，72个县级供电公司，管理各类员工近7万人，服务电力客户2128万户。2010年我省全社会累计发电1463.31亿千瓦时，增长10.14%；全社会用电量完成1077.92亿千瓦时，同比增长13.19%，增长率在全国排名靠前，连续8年保持两位数增长。
安徽电力以火电为主，水电为辅，呈北电南送格局。截至2010年底，我省全社会装机容量2933.00万千瓦，其中水电169.39万千瓦、火电2749.50万千瓦、其它新能源14.11万千瓦。安徽电网拥有110千伏及以上输电线路2.72万公里、变电设备容量8742万千伏安。其中，500千伏变电所17座（含开关站1座），境内线路长度3935公里。电力外送能力达800万千瓦。近年来安徽电网输送能力、抵御事故能力、电网规模及覆盖范围有了较大程度提高，初步形成以500千伏线路为骨干、220千伏线路覆盖全省的较为坚强的电网。
近年来，某省电力公司始终致力于确保电网安全运行和电力有序供应，全力满足经济社会发展用电需求。始终致力于加快电网建设，不断优化我省电网结构，促进省内电力可持续发展。始终致力于推动省政府能源发展战略，“皖电东送”成效显著。始终致力于公司内质外形建设，加强内部管理，深化优质服务，展现央企责任形象。始终致力于服务我省新农村建设，实现农村“户户通电”、城乡同价。始终致力于履行社会责任，自觉加强节能减排工作，落实国家关于高耗能行业调控措施，促进电力行业“上大压小”。
咨询动因：
国网公司开展“三集五大”体系建设以来，人力资源集约化管理水平进一步提升，全员绩效管理制度逐步统一健全。在生产一线班组广泛应用实施“积分制”考核模式。某省电力公司在所属单位推广实施全员绩效管理生产一线“积分制”考核以来，在推进落实一线员工工作“积分制”考核方面上取得了一定成效。各单位按照公司的统一要求，普遍在一线班组内部建立了工作项目的积分标准库，建立了一线员工积分与绩效工资的挂钩机制，较好的调动了一线员工的积极性。
但从整体工作推进和实际运行情况来看，也存在一定的问题，“工作积分制”考核模式未能充分满足公司的发展需求。未对单位积分所包含的劳动价值做出统一、明确的定义，绩效积分没有统一的价值量纲，员工积分不同价，积分“币值”既因班组不同而不同、也随月份变化而变化，不能直接用于核算员工绩效工资，削弱了“工作积分制”考核的激励强度。
项目整体思路：
通过调研分析某省电力公司各单位生产一线班组的实际考核经验与模式特征，研究其考核的基本规律，对公司的绩效考核体系进行分析，最终制定公司绩效考核体系的优化升级方案，并指导绩效考核体系建设。主要内容及观点如下：
1、分析并指出现行的积分制绩效考核体系存在的问题，研究问题的解决建议。
2、阐述绩效考核的制度与组织模式，分析国内外绩效考核模式与激励机制的特点、类型及启发，为积分制绩效考核优化升级提供了理论基础。
3、分析生产一线班组对绩效考核的新要求，以及在绩效考核过程中面临的激励瓶颈；通过借鉴国内外绩效考核模式和激励机制经验特点，结合管理实际，明确积分制绩效考核体系优化与升级的方向。
4、制定积分制绩效考核工作导则，为各级管理者提供应用的“工具书”，详细阐述积分制考核的内涵和外延；制定“工时积分考核操作手册”，详细说明工时积分考核的职责分工、考核流程、薪酬核算等具体环节及信息系统操作步骤，为积分制考核的实际应用者提供使用的“说明书”。
5、提出某省电力公司生产一线班组绩效考核体系优化升级的推广实施体系，制定推广实施方案、培训试点计划，确保工时积分同价计酬机制的顺利实施，为国网某省电力公司绩效考核体系建设与全面推广和运行提供实施保障。
其他服务过的部分客户
YN建工集团、BFD客车公司…… "
"WF供电公司绩效咨询项目
项目背景：
该供电公司系中国南方电网企业。至2007年底，企业资产总额达到30亿元，本部员工772人，网属各县局（独立核算企业）正式员工2539人、农电工1679人。供电范围达3万余平方千米，东西、南北直线距离将近400千米。
问题诊断：
（一）绩效管理理念
1、停留在“绩效考核”层面，还没有完全理解“绩效管理”；
2、有“分层分类考核”的思想，但是没有将其思想实质完全吃透；
3、不清楚“绩效管理是自己和岗位要求相比”的理念，而去强化“人与人”的比较；
（二）绩效管理方式
1、过于复杂；
2、关键环节缺乏监督；
3、绩效管理缺乏沟通，很多员工不知情。
（三）绩效结果应用
1、奖金挂钩方式不合理，激励力度不够大；
2、绩效考核结果没有作为主要依据进行综合应用；
3、强制分布不合理。
（四）绩效管理指标
1、量化指标少，定性指标多；
2、指标权重分布不合理；
3、指标分解不到位；
智盛咨询解决方案：
实行业绩责任承包制，企业对以部门负责人为首的整个部门实行绩效考核，部门负责人有权制定部门内员工的绩效评价标准并实施考核和兑现奖金，部门奖金的结余部分归部门所有，而不像以往那样结余部分归企业所有。
提取量化程度很高的绩效指标并使中基层管理者学会指标提取，对班组层面的绩效管理方式进行了创新，最终实现，最知情的主体对最合适的对象进行评价，而且是量化程度很高的评价，避免了不实情况的发生。
JDH房地产集团绩效管理体系咨询项目
项目背景：
JDH房地产集团没有建立适当、有效的考核和薪酬激励规范，员工动力、压力不足，正向激励与负向激励不对称，绩效考核不清，实际激励作用弱化。因此，该集团计划首先建立绩效管理系统，为实现竞争性薪酬体系奠定基础。
关键问题诊断：
为实行激励性薪酬体系提供依据；
将绩效管理作为各项业务的核心环节；
通过绩效管理促进员工绩效水平的提高，最终整体上提高公司和员工的素质；
关注未来，提升绩效，评价标准与组织结构的目标相挂钩；
将绩效考核的短期结果与员工素质的长期发展相结合。
智盛咨询解决方案：
首先，明确公司的战略目标、策略
其次，由上到下分解目标，将公司、部门的目标通过逐层分解和必要的转化到达各个职位，从而建立职位KPI指标集。
第三，通过管理诊断、企业文化诊断建立公司整体素质模型，结合职位的要求分解出各个职位的素质词典。
第四，将各个KPI与素质模型相结合，形成绩效评价促使管理水平提高和员工素质提高的“绩效管理系统”。
某省电力公司基于“积分制”考核的班组激励约束机制建设咨询项目
客户基本情况：
某省电力公司是国家电网公司全资子公司，承担着优化全省能源资源配置、满足经济社会发展电力需求供应的重要职责。主要从事电网建设、生产、经营、科研、设计和培训等业务，下辖16个市级供电公司，72个县级供电公司，管理各类员工近7万人，服务电力客户2128万户。2010年我省全社会累计发电1463.31亿千瓦时，增长10.14%；全社会用电量完成1077.92亿千瓦时，同比增长13.19%，增长率在全国排名靠前，连续8年保持两位数增长。
安徽电力以火电为主，水电为辅，呈北电南送格局。截至2010年底，我省全社会装机容量2933.00万千瓦，其中水电169.39万千瓦、火电2749.50万千瓦、其它新能源14.11万千瓦。安徽电网拥有110千伏及以上输电线路2.72万公里、变电设备容量8742万千伏安。其中，500千伏变电所17座（含开关站1座），境内线路长度3935公里。电力外送能力达800万千瓦。近年来安徽电网输送能力、抵御事故能力、电网规模及覆盖范围有了较大程度提高，初步形成以500千伏线路为骨干、220千伏线路覆盖全省的较为坚强的电网。
近年来，某省电力公司始终致力于确保电网安全运行和电力有序供应，全力满足经济社会发展用电需求。始终致力于加快电网建设，不断优化我省电网结构，促进省内电力可持续发展。始终致力于推动省政府能源发展战略，“皖电东送”成效显著。始终致力于公司内质外形建设，加强内部管理，深化优质服务，展现央企责任形象。始终致力于服务我省新农村建设，实现农村“户户通电”、城乡同价。始终致力于履行社会责任，自觉加强节能减排工作，落实国家关于高耗能行业调控措施，促进电力行业“上大压小”。
咨询动因：
国网公司开展“三集五大”体系建设以来，人力资源集约化管理水平进一步提升，全员绩效管理制度逐步统一健全。在生产一线班组广泛应用实施“积分制”考核模式。某省电力公司在所属单位推广实施全员绩效管理生产一线“积分制”考核以来，在推进落实一线员工工作“积分制”考核方面上取得了一定成效。各单位按照公司的统一要求，普遍在一线班组内部建立了工作项目的积分标准库，建立了一线员工积分与绩效工资的挂钩机制，较好的调动了一线员工的积极性。
但从整体工作推进和实际运行情况来看，也存在一定的问题，“工作积分制”考核模式未能充分满足公司的发展需求。未对单位积分所包含的劳动价值做出统一、明确的定义，绩效积分没有统一的价值量纲，员工积分不同价，积分“币值”既因班组不同而不同、也随月份变化而变化，不能直接用于核算员工绩效工资，削弱了“工作积分制”考核的激励强度。
项目整体思路：
通过调研分析某省电力公司各单位生产一线班组的实际考核经验与模式特征，研究其考核的基本规律，对公司的绩效考核体系进行分析，最终制定公司绩效考核体系的优化升级方案，并指导绩效考核体系建设。主要内容及观点如下：
1、分析并指出现行的积分制绩效考核体系存在的问题，研究问题的解决建议。
2、阐述绩效考核的制度与组织模式，分析国内外绩效考核模式与激励机制的特点、类型及启发，为积分制绩效考核优化升级提供了理论基础。
3、分析生产一线班组对绩效考核的新要求，以及在绩效考核过程中面临的激励瓶颈；通过借鉴国内外绩效考核模式和激励机制经验特点，结合管理实际，明确积分制绩效考核体系优化与升级的方向。
4、制定积分制绩效考核工作导则，为各级管理者提供应用的“工具书”，详细阐述积分制考核的内涵和外延；制定“工时积分考核操作手册”，详细说明工时积分考核的职责分工、考核流程、薪酬核算等具体环节及信息系统操作步骤，为积分制考核的实际应用者提供使用的“说明书”。
5、提出某省电力公司生产一线班组绩效考核体系优化升级的推广实施体系，制定推广实施方案、培训试点计划，确保工时积分同价计酬机制的顺利实施，为国网某省电力公司绩效考核体系建设与全面推广和运行提供实施保障。
其他服务过的部分客户
YN建工集团、BFD客车公司…… "
"WF供电公司绩效咨询项目
项目背景：
该供电公司系中国南方电网企业。至2007年底，企业资产总额达到30亿元，本部员工772人，网属各县局（独立核算企业）正式员工2539人、农电工1679人。供电范围达3万余平方千米，东西、南北直线距离将近400千米。
问题诊断：
（一）绩效管理理念
1、停留在“绩效考核”层面，还没有完全理解“绩效管理”；
2、有“分层分类考核”的思想，但是没有将其思想实质完全吃透；
3、不清楚“绩效管理是自己和岗位要求相比”的理念，而去强化“人与人”的比较；
（二）绩效管理方式
1、过于复杂；
2、关键环节缺乏监督；
3、绩效管理缺乏沟通，很多员工不知情。
（三）绩效结果应用
1、奖金挂钩方式不合理，激励力度不够大；
2、绩效考核结果没有作为主要依据进行综合应用；
3、强制分布不合理。
（四）绩效管理指标
1、量化指标少，定性指标多；
2、指标权重分布不合理；
3、指标分解不到位；
智盛咨询解决方案：
实行业绩责任承包制，企业对以部门负责人为首的整个部门实行绩效考核，部门负责人有权制定部门内员工的绩效评价标准并实施考核和兑现奖金，部门奖金的结余部分归部门所有，而不像以往那样结余部分归企业所有。
提取量化程度很高的绩效指标并使中基层管理者学会指标提取，对班组层面的绩效管理方式进行了创新，最终实现，最知情的主体对最合适的对象进行评价，而且是量化程度很高的评价，避免了不实情况的发生。
JDH房地产集团绩效管理体系咨询项目
项目背景：
JDH房地产集团没有建立适当、有效的考核和薪酬激励规范，员工动力、压力不足，正向激励与负向激励不对称，绩效考核不清，实际激励作用弱化。因此，该集团计划首先建立绩效管理系统，为实现竞争性薪酬体系奠定基础。
关键问题诊断：
为实行激励性薪酬体系提供依据；
将绩效管理作为各项业务的核心环节；
通过绩效管理促进员工绩效水平的提高，最终整体上提高公司和员工的素质；
关注未来，提升绩效，评价标准与组织结构的目标相挂钩；
将绩效考核的短期结果与员工素质的长期发展相结合。
智盛咨询解决方案：
首先，明确公司的战略目标、策略
其次，由上到下分解目标，将公司、部门的目标通过逐层分解和必要的转化到达各个职位，从而建立职位KPI指标集。
第三，通过管理诊断、企业文化诊断建立公司整体素质模型，结合职位的要求分解出各个职位的素质词典。
第四，将各个KPI与素质模型相结合，形成绩效评价促使管理水平提高和员工素质提高的“绩效管理系统”。
某省电力公司基于“积分制”考核的班组激励约束机制建设咨询项目
客户基本情况：
某省电力公司是国家电网公司全资子公司，承担着优化全省能源资源配置、满足经济社会发展电力需求供应的重要职责。主要从事电网建设、生产、经营、科研、设计和培训等业务，下辖16个市级供电公司，72个县级供电公司，管理各类员工近7万人，服务电力客户2128万户。2010年我省全社会累计发电1463.31亿千瓦时，增长10.14%；全社会用电量完成1077.92亿千瓦时，同比增长13.19%，增长率在全国排名靠前，连续8年保持两位数增长。
安徽电力以火电为主，水电为辅，呈北电南送格局。截至2010年底，我省全社会装机容量2933.00万千瓦，其中水电169.39万千瓦、火电2749.50万千瓦、其它新能源14.11万千瓦。安徽电网拥有110千伏及以上输电线路2.72万公里、变电设备容量8742万千伏安。其中，500千伏变电所17座（含开关站1座），境内线路长度3935公里。电力外送能力达800万千瓦。近年来安徽电网输送能力、抵御事故能力、电网规模及覆盖范围有了较大程度提高，初步形成以500千伏线路为骨干、220千伏线路覆盖全省的较为坚强的电网。
近年来，某省电力公司始终致力于确保电网安全运行和电力有序供应，全力满足经济社会发展用电需求。始终致力于加快电网建设，不断优化我省电网结构，促进省内电力可持续发展。始终致力于推动省政府能源发展战略，“皖电东送”成效显著。始终致力于公司内质外形建设，加强内部管理，深化优质服务，展现央企责任形象。始终致力于服务我省新农村建设，实现农村“户户通电”、城乡同价。始终致力于履行社会责任，自觉加强节能减排工作，落实国家关于高耗能行业调控措施，促进电力行业“上大压小”。
咨询动因：
国网公司开展“三集五大”体系建设以来，人力资源集约化管理水平进一步提升，全员绩效管理制度逐步统一健全。在生产一线班组广泛应用实施“积分制”考核模式。某省电力公司在所属单位推广实施全员绩效管理生产一线“积分制”考核以来，在推进落实一线员工工作“积分制”考核方面上取得了一定成效。各单位按照公司的统一要求，普遍在一线班组内部建立了工作项目的积分标准库，建立了一线员工积分与绩效工资的挂钩机制，较好的调动了一线员工的积极性。
但从整体工作推进和实际运行情况来看，也存在一定的问题，“工作积分制”考核模式未能充分满足公司的发展需求。未对单位积分所包含的劳动价值做出统一、明确的定义，绩效积分没有统一的价值量纲，员工积分不同价，积分“币值”既因班组不同而不同、也随月份变化而变化，不能直接用于核算员工绩效工资，削弱了“工作积分制”考核的激励强度。
项目整体思路：
通过调研分析某省电力公司各单位生产一线班组的实际考核经验与模式特征，研究其考核的基本规律，对公司的绩效考核体系进行分析，最终制定公司绩效考核体系的优化升级方案，并指导绩效考核体系建设。主要内容及观点如下：
1、分析并指出现行的积分制绩效考核体系存在的问题，研究问题的解决建议。
2、阐述绩效考核的制度与组织模式，分析国内外绩效考核模式与激励机制的特点、类型及启发，为积分制绩效考核优化升级提供了理论基础。
3、分析生产一线班组对绩效考核的新要求，以及在绩效考核过程中面临的激励瓶颈；通过借鉴国内外绩效考核模式和激励机制经验特点，结合管理实际，明确积分制绩效考核体系优化与升级的方向。
4、制定积分制绩效考核工作导则，为各级管理者提供应用的“工具书”，详细阐述积分制考核的内涵和外延；制定“工时积分考核操作手册”，详细说明工时积分考核的职责分工、考核流程、薪酬核算等具体环节及信息系统操作步骤，为积分制考核的实际应用者提供使用的“说明书”。
5、提出某省电力公司生产一线班组绩效考核体系优化升级的推广实施体系，制定推广实施方案、培训试点计划，确保工时积分同价计酬机制的顺利实施，为国网某省电力公司绩效考核体系建设与全面推广和运行提供实施保障。
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