流程优化-部分服务过的客户案例

国网某公司流程再造项目
客户基本情况：
国网某有限公司前身是某电力实业发展总公司，成立于1996年10月，是国家电网公司的子公司。作为国家电网公司总部层面的后勤保障服务机构，某公司在为国家电网公司总部及在京直属单位提供高质量后勤保障服务的同时，服务于国家电网公司系统大后勤保障体系建设。公司主要开展房屋租赁和物业服务，负责国家电网公司档案馆运营管理及在京直属单位社会保险管理。公司设综合管理部、财务资产部、人力资源部、物业管理部4个职能部门，设国家电网公司档案馆、国家电网公司在京直属单位社保中心2个业务部门，下设北京某物业管理有限公司1个所属公司。
某公司紧紧围绕国家电网公司建设“一强三优”现代公司目标，贯彻“服务好、发展好、管理好”总体要求，坚持服务国家电网公司工作大局、服务创建“两个一流”工作宗旨，认真落实集团化运作和集约化发展工作要求，努力为国家电网公司总部和系统有关单位提供全面优质的服务与支撑。
项目背景和意义：
近年来，在国家电网公司党组的坚强领导和关心支持下，国网某公司经过多年发展，在企业规范管理、业务管理水平、安全风险管控、后勤服务品质、人才队伍培养、精神文明建设方面积累了丰富的经验，取得了可喜的成果，品牌优势初步呈现。酒店、疗养院、写字楼等优质资产划入后，公司综合实力、服务功能、发展能力显著增强，具备了创建现代一流服务公司的基础和条件。
从行业趋势来看，新的技术、管理方式、理念将更加深刻地影响物业、商务休养等服务业，加速服务业的整合优化和转型升级，进一步提升服务业生产经营效率、效益和市场竞争力。这些对国网某公司在新时期实现创新发展提出了更高的要求。
从国家电网公司的要求来看，根据“三集五大”体系建设要求，围绕服务“两个一流”目标，按照精细化、集约化管理要求，对国网某公司现有管理职能及业务流程进行全面梳理，查找存在的不足及薄弱环节，满足国家电网公司后勤保障需要。同时，近年来国家电网公司响应“一带一路”号召，积极扩张海外市场，如何对国家电网公司的海外单位进行服务保障，也对国网某公司的管理水平和保障模式提出了挑战。
从内部管理来看，与同行业优秀企业相比，在内部运营管理方面还存在些许问题与不足：从组织功能上看，一些必要的集团管控模块功能发挥不足，组织管控的功能相对薄弱；从业务流程看，流程管理体系化不足，复杂的业务流需要进一步整理；从人力资源管理来看，员工队伍存在结构性缺员的情况。这些问题与不足制约了国网某公司成为现代一流服务公司的建设进程。
管控模式的不同造成流程体系的差异化，而流程管理体系是企业内部运营管理的核心，通过流程管理体系建设梳理组织功能、责权界面、理顺业务流程、培养人才队伍，是当前国网某公司需要解决的首要问题。因此，加快推进国网某公司服务管控流程规范调整工作，对于适应国家电网公司“两个一流”建设、做好服务保障工作具有十分重要的意义。
整体项目思路
研究国际一流企业集团服务保障模式，并总结其成功经验，帮助国网某公司找到适应未来发展要求的新模式；调研国内外市场化同类业务企业情况，整理出现代一流服务公司指标体系、指标值及相关标准；梳理国网某公司管控流程体系存在的问题和不足，客观分析原因，提出解决方案；完成国网某公司管控体系建设，形成权责手册和流程手册，完善配套业务表单；在国网某公司内分部门、分业务、分层次地开展流程管控工作培训，组织开展公司员工流程管理知识培训和流程管控工作试点；通过沟通交流，使本项目的研究成果在国网系统内或相关行业内得到认可。
主要项目成果：
《国网某公司国际一流企业集团服务保障模式研究报告》
《国网某公司现代一流服务公司指标体系、指标值及相关标准研究报告》
《国网某公司现代一流服务公司管控流程研究报告》
《国网某公司管控流程框架》
《国网某公司权责分配手册》
《国网某公司管控流程汇编》

湖南快乐购物流程再造与绩效提升项目
客户基本情况：
快乐购物2005年底由湖南广播影视集团与湖南卫视联合注资亿元成立，2006年3月由合资公司湖南快乐购物股份有限公司开业运营。快乐购从“电视百货、连锁经营”起步，定位“媒体零售、电子商务”，致力跨行业、跨媒体、跨地区发展，四年来成长为国内新一代家庭购物行业领军者。
2010年3月31日，弘毅投资联合中信产业基金和红杉资本组成投资人团，向快乐购投资人民币3.3亿元。这是中国电视购物领域迄今为止最大的一笔私募融资。
这是新经济主导下的新业态。“快乐购物”依托湖南卫视品牌优势，整合电视、网站、型录、广播的“四合一”无店铺销售通路，降低消费者购物成本，让消费者真正体验到随心所欲的购物快乐。快乐购以“媒体零售、电子商务”为基本业态，全面开发电视（快乐购频道）、网络、杂志(型录Mygo)、手机、电台（FM88.6）、电话外呼、《我是大美人》等媒体渠道资源，有效整合金流、物流、信息流，强力进入消费流通和时尚产业领域，以全国连锁为发展战略，力图打造中国新一代家庭购物模式。
自2006年3月17日开业以来，截止2010年6月，快乐购电视通路覆盖17个省、直辖市，近4000万户，市场占有率居同业第一；销售商品涵盖3C数码、家居生活、汽车旅游保险等18大类6000多品类，在全国拥有3000多家供应商合作伙伴及300万会员。截止2010年6月，累计总营收突破65亿元，并凭借587%的三年收入增长率，被世界四大会计事务所之一德勤评为2009年亚太区高科技高成长50强企业。
咨询动因：
快乐购物成立时间不长，虽然取得了快速发展，但是公司整体发展战略缺失，行业研究、业务战略、区域战略、战略落地规划缺失；业务模型初步建立，但尚未形成完整的工作体系，无法实现精确的管理和评价。
经过近一年的运营，快乐购已经积累了相当的业务运作经验，但由于电视购物在中国是一个崭新的领域，快乐购的业务开展时间也比较有限，还没有形成完整的业务流程与运作模板，还没有建立精确管理的业务模型，这就必然导致业务管理粗放，知识和经验难于快速复制，经营计划难于落实到细节。实践战略创新快乐购当前的发展基本上是资源导向，由资源（主要是频道资源）引导发展，由经验主导经营，至于市场趋势、消费者诉求、产品系列的发展空间、地域市场、竞争对手、新业务模式（如：网络），尚未进行系统研究，未来，快乐购即将迎来快速发展期，战略问题将是摆在企业面前的不可回避的问题
项目整体思路：
对于快乐购来说，电视购物是其第一业务链，型录、网络购物是其第二、第三业务链，随着事业的发展，不排除第四、第五业务链的产生。随着业务领域的快速扩张，如何实现对这些业务的有效管控成为重要的战略课题，智盛咨询认为，上述管控关系研究的输出结果是《业务流程手册》、《业务管理手册》与《业务指标手册》在此基础上，可以建立业务指标模型，该模型不仅可提供财务信息，更重要的是可以提供关键的运营信息，从而对财务结果进行解释，并提出改善意见。快乐购的经营战略、经营计划都可以通过上述业务模型进行分解、管理与评价。
主要项目成果：
《快乐购物管理现状诊断报告》
《快乐购业务流程手册》
《快乐购业务管理手册》
《快乐购业务指标手册》
《快乐购业务管理模型》
《快乐购经营环境分析报告》
《快乐购战略研究报告》
《快乐购物绩效指标库》
《快乐购物绩效管理手册》

JM医药集团的流程优化管理咨询项目
项目背景：
某医药集团，居同业领先地位，随着企业不断做大，该客户对集团组织结构和销售模式进行了调整，但接踵而至的问题是内部管理跟不上，而其首要问题是流程不明确、各管理层级权限不清晰、部门职责界定模糊。
关键诊断：
越级指挥，隔级汇报现象较多；
流程执行较随意，没有固化；
部门职责界定较粗放，许多新增部门职责描述不清；
分销体系处于建设阶段，相关流程及配套制度不成熟；
财务和人事权限区隔模糊，存在“断层”现象，且不够完整；
由于大区总经理设置不久，大区总经理的作用还未在流程中充分体现出来；
智盛咨询解决方案：
1．流程梳理和优化。
1)首先，智盛咨询以营销系统为主，在绘制流程地图的基础上，与客户界定了核心业务流程范围；
2)组织各部门进行流程优化培训，让各部门共同参与到项目中，同时，向各部门不断贯彻流程优化理念；
3)完成企业核心流程现状描述，以清楚了解流程现状；
4)开展流程评估，并着手进行流程优化和梳理，最终完成流程手册。
2、部门职责界定
在核心流程优化后，以流程为出发点，对每一核心流程中涉及的部门进行职责界定和梳理。最终，结合客户提供的书面资料和访谈结果，制定部门职责，形成与流程相配套的部门职责体系。
3、权限重新界定
以优化后的流程为基础，对企业各管理层级的权限进行界定，形成与流程相配套的财务权限和人事权限体系。

其他服务过的部分客户
中材节能、国电科技环保公司……